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财务公司管得好不好,先看这三点!

  • 来源:淘钉智能财税
  • 发表时间:2019年07月02日 10:25:58

财务公司管得好不好,先看这三点!

以前做项目实施的时候,经常要跟很多公司的财务团队打交道,会遇到完全不同风格的团队。

好的团队,常常会有一些共同点:执行力强、内部沟通顺畅、相对公平,成员间专业能力互补。

财务公司管得好不好 先看这三点

一个好的团队,也常常会带给公司好的财务管理

一个公司的财务管得好不好,常常会在这三个方面有最直观、简单的呈现。

01

有没有把账算清楚

你可能会觉得,把账算清楚,是对财务最起码的要求。但是,你别说,还真有很多公司就是把账算不清。重新上财务系统做初始化,能暴露出来很多问题。

做固定资产盘点,才发现很多东西已经完全不知道去哪了。

做库存盘点,才发现账面的库存金额和实物金额岂止是差了十万八千里。

重新整理科目余额,才发现其他应收款其他应付款里,有一堆莫名其妙说不清楚的东西。

 

会计准则里权责发生制 ,从某种意义来说,是硬生生把简单的问题复杂化。因为权责发生制,公司的利润被蒙上了一层厚厚的面纱,非要有财务人员的专业性才能揭开她的红盖头。可若是财务的账没算对,那利润就绝对是假的,不真实的,还有啥用处呢?

有位老板就说,我根本就不看财务做的账,她那就是做给税务局看的。

是他真不想看吗?绝对不是,是他看不到他想要的数。

财务管得好的公司,一定是把账算清楚的公司,这个清楚,不只是按会计准则做出了一套可以对外看的报表,还要能适当从权责发生制到收付实现制做转换,告诉老板到底赚不赚钱,钱赚在哪里。

02

审批效率

几年前去过一家公司,那个公司的财务部就经常像个集市,出纳门口排队等付款的供应商,财务经理门口排队等要数的业务部经理,财务总监门口排队等签字的业务员。

不知道那家公司现在怎样了,大概已经把排队变成在信息系统里线上流程的排队了吧。

财务内控的出发点是好的,降低公司运营风险,但若财务在业务节点上插手太多,就会变成效率的掣肘,审批也会变成一项特权。对业务流程的监控,不是通过增加审批节点来实现的,而是要基于制度本身的健全和没漏洞,否则,即便是财务对每笔业务都签字也用处不大。

如果财务部总是有人在排队,如果到财务的审批节点,总是不能及时处理,那么财务的效率就已经在严重影响业务的效率 ,公司的整体效率,财务管理就已经成为公司的负担而不是助力。

财务管理适度很重要,在风险和效率之间要做出平衡和取舍。

最近一位上海的顾问分享了两个案例:

A公司是典型的互联网企业,很注重员工体验。他们在费用报销系统里给每位员工设置了信用额度,额度内的报销,只要部门领导审批完毕,就立刻付款,之后的流程再慢慢走,知道最后财务记账。同时,也基于费用报销系统中员工所提流程的规范度,动态调整员工信用额度,形成完整的闭环。

B公司是一家咨询服务公司,员工经常全国各项目飞。为了节约员工报销的时间 ,他们跟当地税务机关和审计机构进行了多次沟通,最后彻底取消了贴票环节,所有报销的票据只要统一装在一个定制的发票袋里,发票袋上有二维码,和系统里的报销流程和最后凭证关联,之后发票袋单独存档。这一操作极大地优化了费用报销流程的效率。

技术创新能带来效率的提升,但也需要财务管理打破固有思维模式,主动拥抱变化吧。

03

有大单的时候财务在场吗?

遇到大单,喊公司大老板出场压阵是很常见的事。有没有财务呢?那就不一定了。

这也是公司财务管得好不好的差别。财务管得好的公司,在有大单、大商机、大投资项目的时候,是一定会让财务一起出场的,因为需要财务来评估应不应该做。

有个业务员,签了个大单,为了拿下这个单,公司也做了很多让步,包括生产资源优先保障,改进生产线,价格让步。

合同签订的时候,大家都在欢欣鼓舞,业务员也如愿拿到了很高的提成奖励。

可到年底一算账,发现公司利润居然下滑很严重。为什么?

首先,这个单的毛利很低,销售额大但利润低。

其次,为了满足这个单的交货期,其他业务员很多单都不能签,白白损失了很多业绩。

再者,生产线改造让产品成本整理上升,毛利下降。

这些账,应该在签订合同前就要做预估的,不能凭感觉,这个过程自然少不了财务的参与。

财务的成本利润意识,是协助公司在一些关键业务上,做出更有利的选择,如果老板和业务把财务挤得远远的,财务自己的账算得再好,也是事后诸葛亮,能发挥的作用就少了。

总结的话:朋友去参观了一家大型集团企业,回来后她感叹说:他们是真的做到了战略财务,有远期规划,有近期计划,所有经营都是有条不紊地沿着规划方向向前推进。在这中间,财务已经完成融入到了业务的各个节点。

她还说,还是需要走出去,多看看别人是怎么做的,才会有思路。

这也是我不时会怀念做顾问的原因吧。
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